在零售行业里，拥有巨大市场容量，长轴的上下游，具有高度可复制性、可被高度连锁化经营的品类，我们称之为超级品类。在广义的消费意义里，超级品类的另一个特征在于，随着基础设施和消费理念所发生地快速变化，产业链的各个环节会产生新的溢出效应，同时产生稳定的品牌价值和渠道价值。火锅，即是这样一种超级品类，也是一种中国市场所独有的超级品类。在中国，火锅拥有着悠久的文化传统、大规模消费市场和上市的龙头企业，因此，火锅业就有着在新经济环境下持续发育的动力。当一定变量出现之后，作为超级品类，火锅将有能力影响甚至影响其他消费和零售领域的发展，酝酿新的可能。

作者

肖超

编辑

邵乐乐

走，吃火锅去？

大概没有多少人能在冬天拒绝这种邀约。在中国人的消费文化里，火锅所蕴含的那种热闹，代表着参与感，真实感，归属感，也有着一餐饭以外无可取代的情感意义。

假如给火锅下个定义，拥有逾年历史的饮食形式，“锅底+蘸料+涮品”的排列组合，一种中国味道。

由于火锅料制品及火锅调味料制品为工业化生产、标准化程度高，对餐饮端烹饪技术的依赖性又小，火锅几乎成为所有中餐类型中，唯一一个适合快速大规模复制的品类。

在中国的餐饮经济学里，火锅是规模最大的细分品类。据《中国餐饮业年度报告》显示，年全国火锅业实现收入近亿元，占全国餐饮业收入的20.5%。而这个数字在年将达到亿元，年突破万亿元。

作为火锅餐饮行业的巨头代表，海底捞于年上市，并成为市值最大的中餐企业（超过亿）。市场庞大而分散，海底捞上市的前一年，据其招股书显示，国内约有60万家线下火锅门店。

标准化程度高，代表着供应链和供应能力的成熟，是下游万亿市场的输入变量；适合快速大规模复制，则意味着C端的消费业态或消费渠道任意切口的巨大可能，是承接万亿市场的输出变量；C端消费形式再影响和指导于供给端的各个环节，是为输出反馈。

供给端历经多年发展、持续创新，输入多样性是输出多样性的基础；在反馈机制的作用下，系统闭环、动态稳定，繁荣仍是主基调，新机会也永远存在。

基于新技术与新平台的后来者，对火锅其他C端消费形式的尝试也从未终止，这样的尝试在年开始明显加速。

例如，自热小火锅作为一种轻量级的到家替代方式，伴随着餐饮零售化的东风，蜂拥而至超过个赛道品牌，预计年市场规模近70亿元。

同时，不计成本与投入的生鲜平台也躬身入局，在生鲜线上化的同时，将火锅配送作为一种引流兼提高毛利的方式，到家市场的天花板被再度撕开。据称，盒马最高日单量超过10万单，且改造仍在继续。

年突如其来的疫情，还意外引爆了火锅食材连锁便利超市这一全新业态。它聚拢起原本散落于超市里各个货柜的SKU，为这一品类专门开辟了一方天地。在跑通商业模式的前提下，在18万个门店的理论市场空间下，作为其中代表的锅圈食汇与懒熊火锅，正以一年新增数千家门店的加速裂变。

一时间，产业上中下游的新老玩家闻风而动，海底捞试落一子打磨模型，老牌巨头如国美和蒙牛也下场参与。门店拥有者也不再仅着眼于火锅的单一场景，冻品、复合调味品、预制菜、基于家庭餐桌的全品类解决方案，连接更多、想象更大。

正因如此，从供给到需求，从人群到个人，从品牌到渠道，从自我发展到衍生溢出，火锅开始展现出自己强大的超级品类能量。

01火锅标准化

由于中餐的烹饪技法复杂多样，依赖厨师的烹饪技巧和掌勺经验，很难像西餐那样标准化，也就无法产生像麦当劳、肯德基那样的国际连锁巨头。而由于火锅对厨师的要求相对较低，火锅是所有中式餐饮中，唯一一个可以高度标准化的餐饮大类。

火锅是“锅底+蘸料+涮品”的组合，每个环节都已经形成了相对稳定的产品体系。如锅底有麻辣、菌汤、骨汤、番茄等主流口味；蘸料大致分为麻酱、油碟、干碟三种；涮品则包括牛羊肉类、水产品类、丸滑类、蔬菜类、豆制品类等组成部分。

标准化程度高，也意味着可复制性强、适合连锁经营。再加上受众面广、口味多样化、适合社交场景，前有小肥羊，后有呷哺呷哺、海底捞，头部火锅餐饮企业先后上市。

截至年上半年，海底捞在境内共有余家门店，年全年净利润超过23亿元；对店面配套设施及服务人员要求更低的呷哺呷哺，门店数量更多，超过家，但总营收仅为海底捞的五分之一。海底捞如今亿元左右的市值，也在所有中餐企业居于首位。

作为“低配版火锅”的麻辣烫则是国内连锁门店最多的中餐细分品类之一，截至年下半年，国内共有约家杨国福麻辣烫和家张亮麻辣烫。与之相比，同时期肯德基和麦当劳的国内门店数为家和3家。

标准化的另一面是同质化，以及进入门槛低。有数据显示，在所有火锅店中，以夫妻店为代表的单体门店比例高达75%，而自年起，每年新增的火锅门店数均超过15万家，年的峰值数据为25万家。

在餐饮行业中，由于本身存在边际递减效应，哪怕是很喜欢的口味和产品，随着消费量的增加，效用最终会不断降低。因此，即使海底捞再好吃，消费者也不会每月、每天都吃，而是会不断地换餐厅、换风格。

所以即便同是火锅，也被分为了六个派别：北派、川系、粤系、云贵系、江浙系及其他。从派别再往下细分，又可以延伸出几十个不同的种类，如羊蝎子火锅、猪肚鸡火锅、酸汤鱼火锅等。这些天南海北的派别与种类，和海量的门店基数一道，共同组成了一个高度分散化的C端火锅市场。

以西北菜起家的九毛九也于年下半年切入火锅赛道。在一次内部交流中，九毛九认为，“火锅标准化程度高，食材、人才、市场成熟度都是现成的且不用厨师，只需用心挑品即可。供应链不会制约火锅品牌发展。”

从供应端来看，火锅产业链上游是生鲜食材，中游为火锅料制品（以速冻鱼糜、速冻肉制品为主）及火锅调味料制品（包括火锅底料和蘸料），下游为火锅餐饮。

据《中国餐饮产业发展报告（）》显示，自90年初开始，火锅作为川菜代表走向全国，但“一把菜刀走天下”的生产方式难以满足不断扩张的生产与经营需要，一些川菜企业在手工操作的同时逐步引入机器加工。火锅底料、肥牛和鱼丸等一些原辅料成为工业制品，进行大量的规范化、规模化生产，并进入超市、百货商场等地销售。

到年至年，火锅调味料制品的龙头之一颐海国际（海底捞关联公司）、火锅料制品绝对龙头安井食品先后上市，标志着中游货端行业繁荣度与稳定度达到较高水平。而后海底捞也于年接棒登陆资本市场，产业链上的头部企业均迈入稳步发展时期。

此外，近年来火锅料制品与火锅调味料制品的复合年均增长率均高于火锅门店的规模增速。这也意味着，这部分净增长的中游货端供应足以支撑下游新渠道与新场景的消费需求。高度分散化的市场、诸多中小厂家的存在，则将为新渠道与新场景的市场扩张提供更多可能。

02火锅线上化

线下火锅餐饮的竞争一片红海。海底捞是消费者服务的天花板，往产品力竞争的方向去，火锅+毛肚成为巴奴，火锅+猪肚鸡成为捞王，火锅+茶饮又诞生了凑凑。当线下门店的场景被填满，新机会将在其他地方产生。

实际上，由于线下堂食受制于营业时间及人手限制，供应能力具备上限，最早尝试外送到家方式的仍是海底捞。其在年非典期间就曾因线下客流阻断而试水过送餐上门，到年正式上线常态化的外送业务。因为当时尚未出现第三方外卖平台，海底捞还专门设立了呼叫中心，由用户致电下单。

彼时，海底捞也自行配备了电动车及面包车，为北京市场的中高端用户提供四环之内1.5个小时送餐、五环之内2小时送餐的服务。但由于投入过大，早期处于“卖一单亏一单”的阶段。

几年后，伴随在线外卖平台日益普及、年轻人群生活方式和就餐偏好发生变化，基于线上化的火锅到家成为破局思路之一，火锅外卖也顺势成为小风口。一时间，多个线上火锅外卖品牌如「董火锅」、「淘汰郎」、「锅否」、「卧底火锅」、「蒂锅小火锅」等获得融资，甚至出现了专注于火锅领域的外卖服务公司和外卖平台。

但相比于其他餐饮外卖，火锅外卖业务存在配送成本高、要求多、口味难保证等先天难题。

传统的“电磁炉+不锈钢锅”配送后需回收，意味着一次用餐要负担两次配送服务，“酒精炉+小锅”虽避免回收，但一次性投入成本过高；火锅食材多为生鲜产品，在配送过程中对温度、保鲜、质量控制、配送后的用餐即时性等要求较高；火锅底料作为决定火锅口味的重要因素，堂食的锅底是热锅、由后厨调配，外卖锅底则是冷锅、由消费者自己制作，仍然存在差异。

站在消费者的角度，火锅到家耗时过长、费用过高，与其他餐饮外卖相比并无性价比优势、与火锅堂食也有口味差距，且吃完火锅后，清理打扫、散味过程也较为复杂繁琐。因此在当时，市场空间和消费频次仍然十分有限。

体量较小、在消费者群体中建立口碑尚需时日、难以解决配送中出现的各项问题，这类线上火锅外卖新品牌很快消失大半。

而对传统火锅餐饮企业来说，其营收增长关键在于门店规模扩张而非单店运营。外卖打破了消费者就餐的空间限制但并未打破时间限制，增加了用餐高峰期的人力负担。线上推广、线下独立运营和供应的成本也不容小觑。

因此，外卖火锅对于这类企业更多的是补充业务而非主攻业务。海底捞到年10月才开始将外卖独立于门店运营，到年，海底捞的外送服务收入约门店营收的2%左右。即便是受疫情影响，海底捞的外送占比在年上半年也只占4%。巴奴则只将外送作为应急措施，于年2月上线、6月下线。

03火锅零售化

线上火锅外卖品牌之后，自热小火锅成为下一个热点。

自热食品并非新技术，从军用拓展至民用后，出现过自热米饭、自热菜盒、自热酒等多种呈现形式，但最终依靠火锅引爆了市场。相对于火锅外卖，自热小火锅的方便快捷及一人食概念也更适合堂食外的零售化场景。

自年起在川渝等地小范围流行后，自热小火锅在年经由行业大会被大型餐饮连锁机构发掘，迅速打开市场，推向全国。一串可以佐证这一品类热度的数字是，颐海国际自年推出自热火锅，当年销售额为0.61亿元，到年的这项收入已经达9.99亿元，3年15倍增速，成为增长最快的产品系列。

由于自热技术的简易性、自热小火锅食材的可得性，伴随着方便食品升级的浪潮，这一赛道很快涌入大量玩家。除海底捞、大龙燚、小龙坎等火锅餐饮品牌延伸布局外，三全、统一、三只松鼠、良品铺子、卫龙等食品饮料企业也纷纷参与，也诞生了一批诸如自嗨锅、莫小仙、食族人这样的网红新品牌。

数据显示，截至年，市面上已经出现了超过个自热小火锅品牌，预计年市场规模近70亿元。

技术驱动也在同步发生，以由百草味创始团队打造的自嗨锅为例，FD冻干技术而非巴氏杀菌法的应用使得食材高度还原口感、保留营养成分；利用铝箔餐盒取代塑料餐盒，在加热过程中不必担心异味和变形。所以即便单价超过30元，仍被广大消费者所接受。

在研发出多种口味的自热小火锅后，自嗨锅和其他自热火锅品牌才将视线延伸至粉、面、米饭等品类，打造以自热为中心的产品矩阵。截至年10月，自嗨锅在一年内完成四轮融资，中金资本、经纬中国、华映资本等参与投资，估值达5亿美金。

老牌火锅餐饮企业和方便速食企业均拥有在各自领域广泛的消费者心智，多年积攒的口碑也被视为品质保证，网红新品牌则在兼顾产品力的同时更擅长社群运营和流量玩法。两者各有所长，在自热小火锅的市场中形成分庭抗礼之势。

04社区零售白热化

到年，「电商最后一道堡垒」的生鲜，在资本的助推下，又一轮线上化尝试开启。每日优鲜、叮咚买菜等生鲜平台先后获得大额融资，并在当年冬天上线了火锅类商品相关专题。

对于这类平台来说，它们要解决最源头、也最未被标准化的生鲜供应链问题，为了保证低成本保鲜和即时配送，虽然在后端或采用前置仓、或奉行店仓一体，但本质上都在从头搭建包括冷链在内的物流配送体系。而这套物流配送体系完全可以复用到火锅上来，甚至比其他形式的火锅外送时效更短、效率更高。

就盈利能力而言，平台也乐得增加这些与日常消费相关的商品品类。生鲜毛利较低，但组成火锅的“生鲜+冻品+调味品”则代表了高毛利+高复购，变相节约了流量成本。

且火锅作为餐饮第一大品类，本身具有一定的网红性质，也可以为生鲜平台起到引流作用，像盒马这样的店仓一体式平台，还在门店内专门设立了火锅就餐区。相较于线下专注于单一派别（如川式、粤式）的火锅门店，生鲜平台能够提供种类更加丰富的锅底供应。

与此前出现的火锅外卖新品牌相比，生鲜只有品类概念、并无品牌概念，零售商的渠道力成为可被C端消费者信任的能力，且这一信任感会被辐射到同一平台的其他品类，一定程度上解决了C端口碑基础的问题。

此外，彼时生鲜平台面向的消费者是分布在一二线城市、有一定经济能力的家庭消费场景人群，基本省去了对锅具的配送要求。因此，生鲜平台做火锅外送更具优势。

盒马3R事业部总经理宁强也曾对媒体表示过实现火锅外卖化的企图心。在他看来，盒马火锅的性价比（双人套餐锅底元左右）、丰富品类、快速到家，再加上在家吃火锅的独特氛围，这些优势有望让外卖成为火锅的主流消费形态。

但要发展好这项业务，生鲜平台至少还要做好两个方面：火锅料的零售化销售，以及“在生鲜平台买火锅到家”的消费心智建立。

其中，火锅料的零售化由于涉及到部分供应链改造的问题，对生鲜平台的话语权和前期投入要求较高，屡次“不计成本”“不设投入上限”的盒马成为适合研究的样本。

以牛丸为例，由于生产厂家面对的采购方多为餐饮企业，因此产品形态是1.5公斤、2.5公斤的大容量、大包装，由餐饮后厨完成拆分与摆盘环节，销售给消费者。而这显然不适合到家吃火锅的场景——消费者在一餐火锅中对牛丸的正常需求量只有g左右，如果吃不完，这类冻品经解冻后的复冻又存在食品安全隐患。

因此，盒马全国3R商品中心餐饮采销总监欧厚喜就曾对《新商业情报NBT》表示，盒马要求供应商的包材重新设计，不支持做小包装的生产设备需更新换代。此外，包装必须为盒装而非袋装，以便于消费者将其平置于餐桌桌面或组合装盘，而不产生撒漏问题。

对于那些原本在后厨完成的步骤，如毛肚的切片、虾滑的挤压成球，也都需要在供应商的厂线内完成，以保证送到消费者手上后可直接下锅食用，无需二次加工。

冻转鲜也是零售化取消后厨遗留下来的痛点之一。如果全程采用冷冻运输，消费者收到货后，需自行化冻两小时才能食用，有损消费体验；而如果选择冷藏运输，产品保质期将从约12个月骤降至约30天，对供应链效率提出了更高的要求。

对此，在加入空运的基础上，盒马对排产计划进行预测和前置、确保订货与到货的时效性、做好产销衔接，依托大数据能力对全链路进行精细化管理，以保证此类短保产品的滚动销售。

在消费者心智建立的层面，盒马的火锅业务最早于年冬天在成都上线，并将「火锅江湖」作为二级类目置于「餐饮小吃」分类下。到年冬天，「火锅到家」被升至首页一级类目，总裁侯毅还在店内以直播的方式为其站台，「盒马火锅」也被注册为商标。

数据显示，年双十一，盒马火锅的日订单量最高达1.4万单，年当天实现八倍增长。虽然提供店内的线下火锅就餐服务，但盒马仍有近七成订单来自线上外卖。

05品类渠道化

对比此时的火锅到家方式，由大型线下火锅品牌延伸出的外送服务，虽然有一定的供应链基础，但运营、商务、零售化供应链及配送体系仍需重新建立，这部分成本由消费者承担。再加上一定的品牌溢价，整体价格高企，甚至比一般的到店堂食更加昂贵，受众范围有限。

由生鲜平台如盒马延伸出的火锅外送服务，由于仍处于前期投入阶段，客单价并不高，约为到店堂食的一半左右。但由于门店或仓的分布密度远不及传统线下火锅门店，服务群体也仍是位于一二线城市的高消费人群。

存活下来的纯线上火锅外卖品牌客单价最低，但因为缺少大资本助推且成立年份较短，多为区域化发展，面向群体多为品牌意识较弱的年轻人。

也就是说，对于一二线城市的全年龄段中低消费人群、以及更加广阔的下沉市场，在家吃火锅的需求并未被新渠道和新场景妥善满足。

传统的解决方案是中大型商超，生鲜、冻品、调料散落在各个区域的各个货架上。此前，从未有人想过要把全国性的火锅食材零售超市开进社区，聚集起散落的SKU，而这也成为日后锅圈食汇、懒熊火锅的起家模式。

其中，锅圈食汇于年开出第一家门店，自年8月拿到来自不惑创投的A轮融资起，一年内共完成四轮融资，融资总金额近十亿。在A轮融资的时间节点，锅圈食汇在全国有0家门店，并预计年达到家；而实际上，到年10月，其门店总数已超过家。

懒熊火锅则于年6月开出首店，年5月获得字节跳动旗下公司的数千万元融资，10月再获虢盛资本投资，计划在年年底前签约门店数家，当前已达0家。

二者的运营逻辑大致相同，门店采用加盟模式，选址多靠近社区，城市店70㎡、乡镇店40㎡左右。除生鲜类产品需门店自行采购外，其他火锅相关食材统一由总部提供，平台总SKU数超过个。

通过供应链优势，锅圈食汇与懒熊火锅的零售价格比火锅店低60%、比综合型超市低20%左右。据锅圈披露的数据显示，其门店分布省会城市占比为25%，四线及以下城市占比为30%，目前已覆盖个县城。

曾参与锅圈食汇融资的相关人士向《新商业情报NBT》表示，火锅食材连锁便利超市这一渠道模型之所以能跑通，一是因为门店距离消费者足够近、价格足够实惠，会相应增加消费者吃火锅的频率；二是锅圈食汇本身也承载了一些其他日常餐饮的需求，即便消费者不为吃火锅，也会买些丸子、鱼虾等回家煮汤，消费频次足够。

同时，该人士认为，对专家型品牌或渠道的认可也是消费意识形态变化的趋势之一。一家什么都有的超市，和一家只卖一种类型产品的超市，消费者逐渐会倾向于选择后者。

此外，疫情迫使人们长时间居家，培养了对速冻食品的消费习惯。速冻食品在国内的渗透率此前较低，一组年的数据显示，由于速冻食品具有安全卫生、食用方便、营养美味和成本低等特点，美国是全球速冻食品人均消费量最高的国家（60kg），欧洲的人均年消费量为30-40kg，日本约20kg，而我国的这一数据为9kg。

当疫情时期线下火锅餐饮被按下暂停键，这类火锅食材零售超市的生意更加火爆，懒熊火锅的单店最高日销额突破2万元，锅圈食汇则在去年11月13日时发布战报称，双十一活动累计销售额突破万元。

在此背景之下，其他玩家也纷纷进入这一赛道。线上火锅外卖品牌淘汰郎于年6月推出2.0计划，要在一年内开出家线下超市；海底捞于10月在北京开设一家“海底捞外送食材自提站”，目前仍处于打磨模型的阶段；冻品食材及供应链公司信良记、安井、千味央厨等旗下也推出了同类型线下门店；甚至连家电零售国美、乳品巨头蒙牛都下场成立「锅美优食」和「冷冰器」，前来分羹。

更有数据显示，当前与火锅食材超市相关的企业有家，其中有0余家企业为一年内成立。在辽宁省大连市的一条街道，米之内即有5家火锅食材超市，均为年上半年开业。赛道不可谓不火爆。

被带火的也不仅是这一种业态。锅圈食汇投资方之一的三全食品推出全新品牌「涮烤汇」，以超市内场景化的集中陈列形式呈现，当前已进入超过家终端超市；火锅食材品牌「餐爆食材」于年下半年完成两轮千万级融资，并与多家大型社区团购平台建立合作关系。

06摸透供应链

火锅行业向上延伸，共生长出了三个行业，分别是火锅调味品、火锅制品、以及贯穿整个产业链的火锅供应链。分散的货端为火锅食材超市提供了丰饶的土壤，未经整合的火锅供应链体系则是

火锅供应链作为餐饮供应链的一个子类，产前环节的原材料供应主要包括各类火锅制品和火锅调味品；采购与流通环节包括冷链运输、冷库仓储、保鲜加工等；以蜀海供应链为代表的供应链企业还会根据餐饮门店的定制需求进行产品初加工。

不同于美国成熟的餐饮供应链体系——成立于年、财年销售额超过亿美元的Sysco，以及后来者USFoods，提供数十万个SKU，满足餐饮企业全方位的供应需求——我国餐饮供应链行业尚在初期，尤其是生鲜的标准化程度低、中间环节多、耗损率高、履单费用和引流费用高，导致行业盈利能力低，成立于年后的美菜、快驴仍在持续投入期。

在火锅企业发展初期，如海底捞成立于年、呷哺呷哺成立于年，国内尚未出现能满足其供应需求的第三方企业。但由于火锅的质量及口味在很大程度上取决于食材的新鲜度及质量，能以优惠的价格从可靠的供货商处采购新鲜优质的食材、管理食材的库存及物流、确保为不同区域的门店提供高质量食材，对连锁火锅企业十分重要。

因此，要想保持质量稳定性、品牌一致性，以及满足向全国连锁扩张的需要，大型火锅餐饮企业只能选择自建供应链。海底捞的蜀海供应链从7年即开始独立运作，为海底捞提供整体供应链托管运营服务；呷哺呷哺也建立了“中央物流中心-地方租赁仓库-餐厅”的三级供应模式，打造标准化的火锅食材产业链。

自建供应链的另一面，是巨大的资本开支和漫长的投资回报周期。有数据显示，冷链物流的成本较普通物流要高出40%以上，中央厨房的前期投入则在千万级甚至亿元级。懒熊火锅创始人高飞也曾公开表示，每个省要建立一条成本0万的供应链，懒熊未来要在全国投资30多条供应链，就必须需要大资本的参与。

而对于在区域性具备一定门店规模的中小型连锁火锅品牌，发力供应链同样是保证稳健经营的刚需。但在所能投入的资本开支有限的前提下，这类企业需要投入更多的时间成本，等待上中游产业链的充分竞争与充分供给，以及在价格不透明、信息不对称的B端市场累积出足够的实战经验。

从这个意义上，锅圈食汇创始人杨明超、懒熊火锅创始人高飞均是在餐饮行业浸淫近二十年的老兵，皆具备深入供应链的基础条件。在专注于火锅食材超市之前，杨明超的「小板凳老火锅」、高飞的「醉爱你优鲜汤火锅」分别在河南和山西设有几十家门店，是有一定影响力的区域性火锅品牌。在经营火锅店的同时，受制于食材供应链之痛，不约而同地将目光转向了B端市场。

有趣的是，即便如此，锅圈食汇及它之后懒熊火锅的大举扩张，仍然具有其偶然性。年年中，已经拥有近家锅圈食汇门店的杨明超加入某创业训练营，由于企业已经有良好的盈利性，杨明超的本意是「学投资」而非「拿融资」。在与训练营导师的沟通与交流之中，杨明超才意识到这一赛道的背后潜力，并接受了几名导师的早期投资，违背初衷成为「被投资方」。

几位导师之一，不惑创投创始合伙人李祝捷也曾公开表示，国内拥有18万个千户以上的小区，理论上锅圈食汇可以开18万个门店，市场空间巨大；在具备一定规模后，又可用实时数据指导上游工厂运营、以极致性价比拓展C端市场，建立复杂的供应链壁垒和明确的品牌效应。

07壁垒的建立

锅圈食汇曾将自己的竞争壁垒归纳为五点：先发优势（1千个县城，5千家门店），供应链壁垒（+SKU，95%自有品牌，家合作工厂），物流壁垒（10大中心仓，日流转20万件的下沉能力），品牌壁垒，数字化信息化壁垒（已累计投资2亿元打造数字化系统）。

就火锅食材超市这一赛道而言，锅圈食汇与懒熊火锅起步最早、融资也最为充裕，的确已成为行业公认的头部前二。从冻品供应链中切入的B端企业，在物流端和部分品类的供应链端虽积累了更加长足的优势，但仍然面临C端消费者品牌打造、火锅全品类供应链建设等尚需时日解决的问题，标准化、信息化水平也参差不齐。

海底捞仍是潜在的最大对手，从业态品牌力与连接性上对锅圈懒熊的威胁也最大。蜀海供应链在B2B领域早有介入，产品种类包括了生肉制品、水产品、酱料、净菜等，共计上万个SKU，无论是供应链能力、配送能力和数字化能力都实力深厚。

但蜀海供应链面向的多为连锁餐饮大客户，海底捞本身也多分布在三线以上城市，下沉能力有待检验。而如果将火锅食材超市只设立在海底捞熟悉的一二线城市，又会面临与盒马、美团买菜等生鲜新零售平台的部分竞争，基于数据沉淀能力的消费者需求洞察和供应链改造将被纳入竞争范围，也非海底捞的优势所在。此外，懒熊火锅还已与盒马达成合作，以“店中店”的形式，入驻盒马部分门店。

因此，作为一个已经上市的成熟企业，海底捞在火锅食材超市的规模化上态度仍然谨慎，至今仍然只有北京一家试点门店。

除火锅超市外，海底捞的多业态尝试还包括「十八汆」面馆、「乔乔的粉」土豆粉等7个线下粉面类子品牌，上线「开饭了」系列方便菜肴、方便酸辣粉等零售类速食，甚至还推出了面向商超渠道的自有品牌啤酒。

将自身长期目标定位为多品类餐饮集团的海底捞，能在火锅食材超市中投入多大财力与精力，也尚未可知。

但海底捞能够为锅圈食汇等提供的思路在于，自建供应链是多元化发展的前提条件，火锅食材超市也可以结合自身特点，作为一种餐饮零售化渠道，围绕家庭餐桌需求拓展品类。不仅是其他的速冻食品，如颐海的自热产品和复合调味料、如蜀海的预制菜，也均可被视为未来的第二增长曲线。

其中，预制菜是指经过多步骤处理步骤后的半成品，一般为冷冻保存，以保持菜品的营养、口感和风味。消费者基本只需进行最后一步的加热等操作，即可食用。预制菜市场的从0到1被疫情所加速，在消费升级、年轻消费群体不断崛起和懒人经济等大环境下，或将成为中餐标准化的解决方式之一。而这将打破传统冻品超市的边界，带来更大的市场想象。